考评原则

年终考核已近尾声，对于团队来说，保持相对公平、公正是我秉持的一贯原则。

而如何保持相对公平、公正是我每年都会思考的问题，今年也不例外。

从考评办法的影响要素中可以发现，为了做到相对公平公正，我把日常工作中的一举一动都或多或少体现到了年终的考核结果中，虽然影响的权重不同，但全年下来也有个累积的过程，其影响也是不容小觑的，如果有人不把年初的宣导当成个事，年终的时候再弥补自然就来不及了，评分低是理所应当的，如果根据抓大放小的原则把这些因素当成小的方面而无视，那恰恰是对这些方面表现好的同事最大的不公平，势必会打击他们的积极性，也不会让表现不好的引起足够的重视，最终会导致所有人都向下走，真是百害而无一利。

有人说做考评的结果其实就是主管领导的一贯印象，这种印象一点定型，那么考核结果的好坏也早就注定了。对于这种说法我不否认，这体现在“主管评价”那一项，相对于其它项目来说，这是唯一的主观因素，并且权重也是最大的，主观上感性判断往往带有太强烈的倾向性，带来的误判，错判也屡见不鲜，这是人的本性所决定的，一丑盖百俊或者一俊盖百丑的片面评价体现的是评价体系的粗暴与蛮横，往往会留下空子可钻，比如有人前半年是公务员，后半年特别是临近年终的时候才变成程序猿，很显然是为了给领导做样子，如果不能明确的分辨出来这件事的本质，考评的不公正性也就在所难免了。而如果因实际工作需要，在关键时刻仍不能迎难而上，特别是第四季度，那么我只能说你蠢了，因为即使你的主管再公正，再客观，他也不能完全超越人性。

有时候我总想，如何能既全面有客观的了解一个人，特别在一个团队中，作为具有重要管理职能的团队主管，真正的价值不应该是一个人抵多个人多做了几个需求，多引进了几种技术，而是闭着眼睛就能说出团队的四梁八柱都是谁，各有什么优缺点，优点怎么利用，确定怎么控制，这些东西可能无法量化，也未必能立竿见影的体现出相应的价值，反而像空气一样感觉不到它的存在，但一旦失去将是致命的或者说成本是很高的，所以我对具有管理职能的模块负责人加入了这一考量，即是对其管理工作的一种重视也是对管理效果的一次检视。而对于所有人我今年设计了几个维度的题目，并通过表单大师在线搜集了相关答案，目的是希望更立体的了解团队思考的深度与广度，也更全面的了解了平时看不到的一些东西，其实也是为新的一年定一下方向，我们所关注的，所在意的都是什么。

一、项目总结（重点项目、价值分析）

二、技术总结（深度、广度，路线）

三、职业总结（职业发展、平台价值，团队管理，自我管理）

四、问题总结（自身不足，改善路径）

五、年初目标达成分析

六、明年目标

七、组员评价（组长填写，角度不限）

八、360°实名评价（团队其他人对你的积极或消极影响，要是印象深刻的人及其言行，工作态度，价值观等，实名仅自己可见）

九、你的建议


在综合所有要素，定性、定量的评价最终都会转换成可以量化的分数后，就可以排出个先后顺序了，这个基本80%的决定了年终的考评结果了，但这么多年有一个我一直觉得不太合理的地方，比如70%的人员的分数会落在“良好”这个档位，意味着这些人的系数是一样的，而有时候良好里的第一名和最后一名评分可能相差一二十分，如果在考虑原有薪资的因素，在相同系数的情况下，得分低的最终拿到的奖金反而会比得分高多一大截，同样在卓越和优秀档位里的不同人员也会有同样的问题，考评的意义就会大打折扣。


定性容易定量难，要想做到定量需要从年初的第一天到年末的最后一天有完备的数据支持，有各个统计维度的设计与追踪，需要团队每一个人都参与进来，过程中要确保数据的真实有效性，比拍拍脑袋定个谁好谁坏成本要高很多，有用没用呢？我也不好说，也许和拍拍脑袋定的结果效果也不差上下，该在这儿干的还在这儿干，该离职的还会离职，那是何苦呢？但有一点我是可以肯定的，团队氛围明显不一样，都是职场中人，冷暖自知吧