企业文化建设应该怎么搞？

　　记得百家讲坛里的一位老师说过：所有的成功都是用人的成功，所有的失败都是用人的失败。虽然说得有些绝对，但是怎么强调“人”的重要性却也不为过。而企业文化建设其实针对的就是“人”。

　　不是有一句老话嘛，最靠不住的就是人。人太善变，太复杂，尤其是看不见摸不着的思维模式，行为方式以及价值观等，同时人又最善于伪装，导致你看到的未必是真相，听到的未必是事实，所以人的这种本性决定了其天然具有散沙的特征，必须通过一些机制使其优点可用，缺点可控，所以有了制定目标，编排制度，有奖有罚，这就产生了“团队”，有了目标的团队，才有了文化，有了凝聚力、向心力。目标的实现才成为可能，团队建设才变得不可或缺。

　　关于团队目标，到底应该如何制定，通过什么方式影响团队？

　　西游记中师徒四人的大目标是到达西天，取得真经，好普度众生，拿猪八戒为例，他的打的啪啪响的小算盘估计不是普度众生而是吃喝不愁，安享供奉，猪八戒的目标和团队的目标是一致的么？ 宋江挑起“替天行道”的大旗后，108将在一起才称得上团队，而在宋江之前，梁山的目标是什么？那么多人聚在一起是各怀心腹事，充其量是个“团伙”，无论是以水浒为代表的大中型团队，还是以西游记为代表的小型团队，他们之所以能够成功介因有目标的指引，目标的重要性不言而喻。

　　实际上，定个目标很容易，问题是如何把目标不失真的传达到团队中的每一个成员？年初定个目标挂在了墙上，年底开始盘点目标是否达成这就够了么？看过西游记和水浒传的人如果仔细回味一下可以发现，唐三藏和宋江有事没事就在团队中把目标温习一遍，在有的人看来是啰嗦，但毋庸置疑的是确实强化了团队的目标感，能够及时纠正一些偏离目标方向的事件发生。还有另外一个例子，现在的精确制导导弹或者航天发射的精确度是非常高的，在那么复杂的气象条件下这是怎么做到的呢？其实就是运用了不断修正的策略，由于引力的作用，飞行器的飞行轨迹是抛物线，由于外在环境的影响，在飞行的过程中需要不断的修正飞行轨迹，哪怕是到达目标的一瞬间，而在修正的过程中目标的指向是始终不变的，可见目标有多重要。所以一个企业一定要有一个目标，并且要不厌其烦的向下灌输，围绕目标衍生出的企业文化，职场氛围和企业特质才会逐渐形成，最终会融进团队骨子里形成基因。

　　我没有创过业，不能对经营一家企业感同身受，但团队还是带过的，记得在2017年初的时候我的领导无意中给我说过一句话：在团队上花的精力有多少，收获就有多少。我猛然惊醒，并做了深刻的反思，在之前我一直认为作为技术出身，靠技术吃饭的职场中人，技术不能丢，所以那期间整天忙着深入研究各个公司的架构，服务器内核的优化以及安全防护方面的原理和防御机制，每解决一个问题都会及时的总结整理到自己的博客中，却疏于团队的管理，很少和团队成员进行一对一的面谈和沟通，回过头一想，其实我不是一个人在战斗，就算我浑身是铁能捻几颗钉？我作为一个30人的团队管理者，通过别人完成工作才更能体现我的价值，而这不正是管理的本质嘛！于是在2017年我投入的更多的精力进行团队和组织文化建设，无论是挂墙上的还是挂嘴边的，力度和频度明显增加，不定期的和队员深入交流，定期组织团队的分享会，趁机就“啰嗦”一下我们的目标。

　　对于目标的管理，切入的角度一般有两种：自上而下和自下而上。就我本人而言，更倾向于自下而上的方式，因为个人的目标达成了，团队才能受益，才能进一步为公司的目标实现来赋能，而对个人目标的制定比较实际的是个人职业能力的提升（包括技术和管理方面），这和自上而下的方式中公司目标实现后就可以涨多少工资拿多少年终奖的逻辑是完全不同的，前者是先有鸡后有蛋，后者是先有蛋后有鸡，说来说去会发现这本身是一个哲学问题，曾经在跟同事聊天的时候我说我的目标就是提升自己，让明天的自己比今天更好，他说提升自己后又怎么样呢？我顿时无言以对，是啊，我们提升自己的目的是什么？几千年来的机械思维习惯使我们潜意识里不由自主的就被导向因果论的道路上，如今，大数据，人工智能等新技术的出现催生了一种新的思维模式，打破了托勒密、牛顿时代以来机械思维的藩篱，在看待一个问题的时候，我们擅长的是从结果找原因，然后针对原因制定方案从而影响结果。大数据本质上是一种思维方式，在无法确定因果关系的时候给我们提供了看问题的一个新角度，那就是相关性，大量的数据信息可以消除不确定性，跟前面说的自我提升的目标关联起来，琢磨琢磨相信你会有答案。

　　基于大数据带来的这种新的思维方式，有另外一个问题需要关注，那就是技术负责人应该如何关注公司业务，我想这里有个直接和间接之分，不单单是每天看卖了多少，挣了多少才叫关注，以相关性的思维来看，关注团队成员的成长，培育团队战斗力，提升相互间的协同效率，而这对业务的正影响是不可估量的，这何尝不是对业务的关注！IT团队的特殊性决定了不能像业务渠道那样可以每天每月跟踪可量化的销售业绩，但明摆的事实是公司的每一分收入和it的投入都相关，如果必须通过关注业务来体验业务经营上的压力，这恰恰是企业文化缺失导致的不自信的表现，是《创始人精神》中“主人翁精神”那一角没有树立起来，而一角是需要通过企业文化，组织建设来强化的，我认为企业的经营压力应该是被传递而不是被分配的，从各个销售渠道的触角传递到提供“养分”的组织器官，组织器官通过自我进化更好的为业务赋能，这样既不会破坏组织的特性，各器官各司其职，却又互为相关，这种相关性是天然的但又不是必然的，需要企业的组织建设和团队的文化熏陶，培育每个人的主人翁精神才能做到！所以IT从业者尤其是IT负责人由间接关注业务到直接关注业务是有一定前提的，一是IT团队是否已经足够成熟，由规则驱动的协同工作是否达到几乎可以无人值守的境界；二是企业组织文化的建设是否足够深入，可以满足经营压力向后端传递同时后端可以有效赋能一线业务的需要。二者缺一不可，是必经阶段，否则就是本末倒置，只会事倍功半！

　　再说说团队激励方面的事情，前面说的自下而上先给个人制定个自我提升自我成长的目标，首先要实现自我激励，在心态上放平和，接受这种价值观的人日常不会去抱怨，不会在乎多干一点，曾经不止一次有人说过我们应该招网络管理，系统管理，安全管理方面的人，因为我们团队都是搞开发的，没有人懂得这些，但这不是根本问题，不懂可以学，不会可以问，只要你抱着技多不压身的心态，虽然这么多年我们没有这些角色，依然建立起来了大小十几个系统，层次相对清晰又盘根错节的系统架构，虽然说有不少这样那样的问题，这正是我们前进的动力，这么多年团队一直没有超过30个人，一方面说明我们产能高，为公司节省了大量的成本！另一方面相比200人的it团队加上bat出身的带队以我所了解比我们的问题只多不少，系统架构也没有比我们高大上到哪里去，这是我从一个投资人嘴里亲耳听到的，和我们对接的大公司也不少，包括淘宝，快钱等，也可以验证这一点，所以我经常以此激励团队这是足以让我们以此为傲的东西，当然也要保持清醒的头脑，见高人不能交臂失之，好的架构和好的技术只要符合我们现阶段的发展，保持关注并适时引进，而这不只是bat的人能做到，甚至这根本不是技术问题。

　　另外我体会比较深的一点是对团队要信任，但对具体事情不要轻信，有太多的时候特别是某个具体问题的时候作为领导者应该进行最基本的推理看看逻辑顺不顺，多问几个为什么，如果了解不深入，几个问题就露馅了，所以不要急着下结论，还是那句话：听到的未必是真相，要大胆假设，小心求证，更要多方求证，不要听风就是雨，着急按标签，这虽然仍是机械论的思维习惯，但在这里适用，特别是公司跨部门，跨模块的情况下，这种行为更是不利于团队的组织文化建设，总之：要倾听，不要盲从；要相信，不要轻信；要着急，不要心急。