我的关于团队的一些思考（二）

　　各位，由于明天年终会，小组半月谈暂定今天。上次记的action相关人员把最新的结果更新到VSS上，今天我多说几句。

　　当初之所以分组是为了鼓励大家的积极性，希望有潜力的同事通过一段时间的培养和磨合能够独当一面，希望每次开会不要总是抛一堆问题，而是有什么对策，如何解决。另外这个会不要总是说别的部门的问题、别人的问题，而是多说自己的问题，针对和你有关的问题你做了什么？拿产品为例，两个月薪2-3千的小姑娘，又是学文科的，逻辑性和严谨性不要太大指望，关键是你是如何帮助他们改善问题的，经常性的问题有没有做成手册，出了问题你纵然有万千理由，但是绝对逃不了干系，越往上越不关注具体细节，最终基本上是各打一板，成全别人也是成全自己就是这个道理。如果实在提不起来，本着谁痛谁推动的原则，绕过产品和保险公司沟通，尤其是涉及技术问题，把产品看成只是签协议的商务职能，别人指望不上就指望自己。以前我常提去产品经理化，未来有可能也得去产品化了。大家放心，公司层面的东西我会努力给大家去争取，但前提是大家得把工作做好，否则可能一句话就被挡了回来，我不会因为你把一件事做好了就认为你是真的好，也不会因为一件事做的不好就认为你不是一个“好人”，也不因为你跟我的关系好你就好，反之亦然，最重要的是事儿有没有做好。

　　如果总是盯着别人的问题而无视自己的问题，最终会导致相互的指责和抱怨，给人的感觉就是推卸责任，为自己的不佳表现找借口，对解决问题于事无补。最近看到了一个词叫“创始人精神”今天分享给大家，创始人精神包括三部分：主人翁、重视一线业务和使命感，我想了想，这三方面可以是和我们做的事情契合的，主人翁精神是一个复古的词汇，现在很少喊了，说白一点就是把你做的事情当成自己的事情来做，就是责任感的代名词；重视一线业务就是站在业务的角度用IT的专业性协助业务思考产品，众所周知，有些事情业务是说不明白的，是不知道自己要什么的，这是需要借助我们IT的专业性来梳理、提建议，完成了开发工作只能是对一个开发人员的最基本要求，能站在业务和用户的角度主导需求并完善产品才是体现你附加价值、区别于一般开发者的衡量标准。当然从公司CEO的角度指的是应该多关注一线业务的推进情况，问题所在；使命感就是你做的系统，每个小组做的事情，比如主站、经代通、网金微商的app说大了以成为同业技术佼佼者为目标，说小了问题少、使用便捷，体验良好，只有带着这样的使命去做才会把事情做好。当然创始人精神本来应该属于公司层面的一种文化建设，从我的角度我可以给公司提建议，但是我想在IT内部提出来，培养大家的意识，不管公司怎么样、其他部门怎么样，首先我们自己要力求做好，倡导这样一种文化。上次公司会上很多部门对IT是不满意的，虽然他们也有这样那样的问题，也说明我们还有很多的问题需要改善，当然也许是对我个人不满意，我自身也有很多需要改善的地方，我会去反思。

　　有时候我会听到业务部门的抱怨，说这个没告诉、那个没通知，我记得我送过一句话给他们：总是期望别人主动的话你自己就会变得被动，这句话我在这也送给大家，凡事主动些，当你觉得被动的时候其实是因为你的主动不够。

　　自古分容易合难，因为分的话会产生两个“领导”，合的话必须要一个上另一个下，但是我在这把话说在前头，当初可以分组，未来也会合组，就跟企业并购一个道理，如果你的问题没看到解决的迹象其实下面还有很多人能力也许比你强，虽然我不会干教会徒弟饿死师傅的事情，但是也希望各位有危机感，通过实际来发现自己到底适合干什么，管理者还有个更重要的职责就是把合适的人放到合适的岗位上，如果你对技术感兴趣，或者适合别人分配了任务你来保质保量的完成，把你硬放到一个团队负责人的位置，我想你未必能快乐工作，对公司也没有任何好处，如果你对业务特别精通，善于梳理流程和需求我们完全可以根据你的特长设置相关岗位，我想部门内的这点权利还是有的，问题是你要知道自己适合干什么，西游记里的沙和尚就是最好的例子，我们看电视的都为他累为他辛苦，天天背着大扁担，但是我们从他的脸上看到任何抱怨和不情愿了么？为什么？就是因为他对他的角色认同，角色认同是你快乐工作的根本原因。作为领导的观音菩萨和唐僧确实做到了能岗匹配，把合适的人放到了合适的岗位上。

　　有的人可能会想，我拿着三千的工资为什么要干5000的活，所以在情绪上消极，在行动上不积极，但是你有没有换个角度，假设公司是你的，你是不是会想你干成那样给你三千就不错了还指望涨到5000？这就是不同的角度不同的思考逻辑，消极怠工对公司对个人是个两败俱伤的事情，在公司已经有先例了，具体我就不说了。还是那句老话：你努力了不一定被认可，不努力肯定不会成功。

　　另外关于如何把这个会开的更有效，Action是李总从国外带过来的一个工具，针对重点事项追踪的一个工具，因为一个会议定的事情如果没有追踪，我敢保证会上皆大欢喜会后拍拍屁股一关门跟没开是一样的。所以我们也要用起来，不求面面俱到，每个会上哪怕能解决一两个问题，时间长了我们也是成功的。希望每个人都务实起来，不要坐在云彩上玩虚的，重点事项和问题一定要深入进去不要浮在水面上一问三不知，当然了可能我或者公司关注的问题你正好没有关注，所以你可能会说回去再问问，再调查调查，但是我想，从一个原则上要达成共识，比如到底什么才是对我们来说既重要又紧急的事情，我们的精力应该重点关注什么，那就是影响公司业务、核心的购买流程、核心产品等方面的问题，我相信只要这个原则我们达成共识，理论上至少80%的问题我们关注的应该是一致的。

　　今天点名的事大家觉得可能我太关注细节，但是苹果、google等优质公司之所以做的好除了其创始人精神意外，更主要的恰恰在于其高管对细节的关注，刘强东在京东的主导的晨会风雨无阻的文化也是例子，如果一个团队纪律性不强，时间观念不强，步调不一致，一旦养成了习惯形成了风气，想要扭转就难了，所以各组长要以身作则，做好榜样，否则没法管别人。另外各小组应各显神通，无论是站立晨会还是定期不定期的组内沟通，要经常互通有无，相对于以前自己单打独斗，现在的团队管理也要有意识的去关注，尤其是新人的培养，不要放羊撒手不管，在他自己可以跳三米的情况下，你要稍微给点力，可以助力他跳5米，帮助别人成长也是会成全自己。通过别人完成工作才是管理的本质所在。